3.管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效
给员工定目标的时候，不是以战略指向，而是按照自己理解。自己认为应该怎么样好，就怎么样去管理员工。
华为当年要向客户为中心进行转型，但是发现企业的项目经理不了解客户需求，于是华为就建立了业内著名的“铁三角”模式，它不再通过单一的产品运营，而是通过“铁三角”来提升团队的整理作战能力。
所以，如果人员的能力无法跟上企业战略落地的需要，那么企业就要考虑有没有可能换一种方式来实现目标。通常来说，要么是提升组织的能力，要么就去发挥团队作战的能力，来使得战略能够很好的落地。
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4.激励障碍：只有少部分公司将激励与战略相连接
每个公司里面都有成熟产品，有增长型的和未来型的这种。如果公司的评价体系是以销售收入分成作为激励方法的话，公司里一定都愿意去做成熟的产品，因为已经扩张得很快了，收入可预测。就没有人愿意去做那种未来型产品，因为销售额太少，做完了可能还分不到钱。
02
BLM模型：从战略到执行
战略解码前首先要对关键任务达成共识，这点非常重要。因为只有大家目标一致，才能做成事。
什么叫做关键任务？
比如说某个公司根据战略解码，提出了5个待解决的5个关键任务，用几个关键词来进行表达：
1、业务的有效增长，主要是做两件事情：如何抓住新机会？突破新客户？
2、如何提高行业销售的收入，已有的行业里面你怎么去把销售额扩大；
3、客户经营，逐步建立以客户为中心的经营模式，匹配大客户配套的市场营销体系，拓展存量市场和新的增量市场这两个突破；
4、人才激励、股权激励方案的设计与实施，利润分享计划的优化，产品研发，建立基于客户需求的产品解决方案模式，供应链建立并优化基于客户的供应链体系。
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那么关键任务怎么分解呢？任务描述清楚了，抓住新机会，突破新客户，或者在已有的行业里面增加销售收入。措施如下：
1、针对大客户的特殊诉求，开发有竞争力的产品，以差异化定位，突破新客户，根据新客户的特殊需求，去开发一些在这个细分行业里面有竞争力的产品；
2、通过对行业客户需求的分析，引进开发给客户带来新价值的组合产品以及解决方案，对已有的客户要开发出一些新的产品，或者新的产品功能，使得我们在组合销售或解决方案方面，能够扩大对他的销售概率。
客户已经购买了我们很多散的产品，现在我们把散的产品或功能集成起来，发挥更高的效应。也就是在解决方案上去做好现有客户、存量客户的增值服务策略。
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03
战略解码方法论
BLM模型中，战略制定很重要。执行也很重要，往往我们没有关注到执行，没有分解，所以很好的战略最后没有得到预想的结果，最后也不知道是战略制定得不对，还是因为执行得不好。
从战略制定到战略执行，中间大概只有10%的战略得到有效的支持，因为他们承担了战略解码的任务，也就是说战略制定以后大概只有10%的战略得到执行，还有90%基本上放在柜子里面。
所以从战略制定到战略执行，需要有解码过程。
战略解码是通过可视化的方式，向企业的战略转化的每一个部门，全体员工可理解、可执行的目标与计划的过程。所以它是一个多层解码的过程，是一个部门往下解，然后左右再去协同，让员工理解我的日常工作跟整个公司的战略之间的连接是什么。
所以这个解码工作就是完成目标的层层分解。
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战略解码框架五步法：战略意图→战略澄清→战略重点→指标分解→绩效计划。
1、华为部门战略解码工作的原则是：价值创造决定价值分配。
会议通过WORKSHOP形式的集思广益，统一思想，传导企业发展的压力与信心，形成共同的目标语言，便于从组织到部门，再到员工的目标校准，有效地提升了战略执行力。
帮助企业分解责任，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的各部门间的协同管理障碍。
战略解的重要产出是PBC：基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到人，签订个人绩效承诺书（PBC）。
PBC也是上下级之间沟通的有效工具，是双方达成一致，明确工作优先级的方法，体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化。
2、基于“战略地图与平衡计分卡”的战略解码方法。
3、基于“业务战略执行模型（BEM）”战略解码方法。
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04
战略解码的两个重点
1、向价值客户转移
清单：要实现向价值客户转移，完善战略产品的规划和考核机制这件事情，那你就必须第一步建立细分价值客户，进一步细分，并进行精细化的管理。比如说把所有的已有的客户清单列出来，把它分成了几种类型：
◆大T：客户里的TOP50。
◆区域领先运营商：比如说华为的中国电信、中国移动，就是区域领先运营商，南美也有几个当地的领先的，就是区域地区部领先的运营商。
◆跟随型的运营商：长期合作的运营商。
◆生存型的运营商：就是活在生存线上的。
分解：把这四种类型的运营商进行分类分解，然后看你每个产品线在现有的销售构成里面到底百分比是怎么样的。我们花三到五年时间，大T的销售占了多少、区域运营商占了多少、生存型的这里面是不是要放弃一些，或者说我们在生存型里面要做风险的管控，防止他们垮掉。
回款的管控：商务里面就必须要做好管控。
成立大T系统部：整个公司要从全球来看大T突破的问题，并且公司主要领导对口支持大T突破，公司把三到五年要突破的大T清单要列出来，公司大领导每个人要盯住几个大T去做突破，甚至是任总也花大量时间去做这件事。领导就是资源，资源就要优先满足大T突破。
加大大T销售目标的KPI考核与激励权重：华为有很多代表处，他们的大T突破就会成为他当年非常重要的KPI指标。公司资源要向价值客户倾斜。
2、建立合同的全生命周期的利润核算机制和管理
按照业界通用的形成规则，要把规则明确出来，我们怎么来确认收入，怎么定KPI指标等。
设立预提方案，完善考核与激励机制，牵引工作。
由于延迟交付、大规模升级换版、通配工程的亏损、借货跌价、坏账等等对利润的产生了侵蚀影响，所以要计算在过去三年里运营侵蚀到利润比例，并提出改进的考核方案。这是价值生命周期管理。（完）
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